中国建材杂志连载 | 宋志平：我的改革心路（二）之北新改制上市
2018-05-21 来源： 中国建材集团
1993年的时候，我就意识到企业只靠老办法做是不行的，一方面，企业没有发展资金，需要解决钱从哪儿来的问题。过去都是国家拨款，但是后来国家不拨款了，银行也给企业“断了奶”。虽然北新效益比以前好了一些，但是用取得的这一点点利润是很难再去发展的。另一方面，当时国家对企业的管理也存在一些问题，那时候有财务大检查，其他各种检查也非常多，形式上是对企业执行财务制度的检查，最终总要收缴企业一些资金，而企业里最缺的就是资金。我感觉好像不应该这么做。日本的企业、欧洲的企业，没有上级单位检查，企业自己就做得很好，究竟什么原因呢？就是企业有制度。当时，在接受媒体采访的时候我就提出，做企业得建立适应市场经济的企业制度。管理企业只靠上级检查的方法是不行的，还应该靠制度。制度不是一般的管理，而是企业整体的适应市场的制度。
当时，以小平同志南巡讲话为标志，随着党的十四大召开，我国刚刚确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标。1994年，国家选了100家企业搞建立现代企业制度试点，称为百户试点，国家建材局只有一家单位被选中，就是北新建材。能成为百户试点企业，说明企业受到国家重视，我特别高兴。1994年11月，国务院召集百户试点企业的负责人开会，各省主管经济的副省长都来了。朱镕基总理在会上要求把国有企业改革作为下一年经济体制改革的重点，要在经营机制、企业制度和活力方面有所突破，他特别强调只有切实抓好国有企业改革，才能真正建立起社会主义市场经济体制。他的讲话让我感觉担子更重、责任更大。后来，国家经贸委副主任陈清泰同志多次到北新指导试点工作。有一次和中层干部开会，他说百户试点企业是改革的尖刀班，改革就是要脱胎换骨。我理解他讲的脱胎换骨，是要把过去的体制机制变成另外一种新的体制机制。改革不是一件简单的事情，改革意味着勇气、责任和担当，还意味着痛苦和付出。
百户试点，主要目标是推行现代企业制度。现代企业制度的核心内容就4句话16个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。今天国家讲改革还是这16个字，没有变化。
百户试点是一个系统工程，国家各部委围绕着支持试点准备出台13个社会配套文件，但受当时的经济基础和环境所限并没有都颁布。那时没有医疗保险，也没有养老保险，只有退休制度，退休费都是企业发放。1994年的百户试点，使大家看到了企业存在的问题，迫切想要改变，但是社会还不具备配套制度。如果企业能上市，解决钱从哪里来的问题，那就等于在改革中迈了一大步。也因此，引发了我对北新上市的思考。从此，北新走上了改革上市之路。
北新那一轮的改革经过了两个步骤。第一步，工厂先改制成为有限公司。北新原来叫北京新型建筑材料总厂，试点中改成北新建材（集团）有限公司，国有企业就变成了按《公司法》注册的有限公司，向公司法人制迈进了。在有限公司里，我集董事长、总经理、党委书记于一身，公司开董事会、办公会、党委会都是同一拨人。从管理体系来讲，当时并没有做到决策层和执行层分开，也没有真正的所有者，不存在所有者和经营者分开的问题，算是过渡阶段。第二步，就是上市，构建多元投资主体的股份有限公司。尽管过程很曲折，但瞄准目标后，我们义无反顾，改制后仅用了一年三个月时间就成功完成了上市。
北新上市的根本动力是改革。最近我在北新2018年营销年会上讲，北新之所以能做出今天的成绩，最重要是因为改革，没有改革，没有上市，就没有北新的今天。
北新上市之后一直向前发展，做出了良好的业绩，业绩好市值就高，市值提高后企业再发展，进入了良性循环。现在北新建材市值已经超过400亿元，资产负债率只有20%，是一家非常优质的上市公司。
1996年时北京新型建筑材料总厂正式更名为北新建材（集团）有限公司，成为国有独资公司。北新集团为求上市，剥离了三项优质资产，将当时最赚钱的石膏板、岩棉及龙骨三项业务打包，组成了一个新的公司——北新集团建材股份有限公司（简称北新建材），北新集团和北新建材构建了母子公司体制。
其实，主承销商南方证券曾希望将北新建材打造成一个海外上市公司，因此找到了美国高盛、国际金融公司（IFC）这些国际金融投资者。高盛、IFC的负责人经常到北新和我们一起讨论如何在海外上市的问题。美国高盛公司在纽约开会时称“宋志平就是北新建材的一个重要资产”，我明白美国人应该是认同了北新的管理体系及管理方式。早在1993年年初时北新就开始推进现场管理，让厂区的环境变得干净整洁，企业的井井有条让高盛此前对于中国国企存在很多毛病的固化思想发生了转变，他们认为北新是国企的一个特例。虽然后来由于各种各样的原因，北新并没有在海外上市，然而这段时间的经历与讨论也给我和北新众人上了一堂关于上市的课。之前北新作为一家经营方式简单的工厂，干部们大都是搞技术、搞生产出身，对资本运营及市盈率等概念的认知是模糊的，那些讨论的过程无疑给北新日后A股上市起到了前期辅导作用。
1994～1995那一年间，我想的就是建设一个创新高效的管理体系，为下一步进入资本市场打好基础。但是那个时候我和公司所有高层对资本市场的理解仍然是比较抽象的，我们感到上市是一件很神秘的事情，对于北新能否成功上市仍然充满了疑惑。不过，这种犹疑在一次聚餐时被一扫而光了。我记得有一天我跟随建材局副局长杨志元到天津考察超市建设情况，随后和几家上市公司老总用餐。在用餐时，通过交谈让我更加坚定了北新下一步发展的策略。上市，我认为是一件一定可以成功的事。
当确定了企业上市的策略后，上市指标就成了北新上市路上遇到的第一个问题。当时国企上市是需要有指标的，北新作为建材局的下属企业，上市时需要建材局分配指标。当时的北新已经有了一点效益，因此我找到建材局的张人为局长和杨志元副局长，表示想要北新上市。起初局里给北新的是B股批文，然而B股作为外汇股有着融资少、不活跃等问题，后来几经沟通，北新终于拿到了A股批文。
拿到批文后心中一松，按理说事情到这里应该一帆风顺了，然而好事多磨，证监会突然暂停对新上市公司的审批，北新上市的步伐只好停滞了。我对上市办的负责人说，即使现在发不了股票，也要把申请材料报到证监会，先排上队，这样一旦审批恢复，我们就可以用最快的速度拿到批文。事实证明，机会只留给有准备的人，如果没做好十足的准备，机会来了也十有八九会被落下。正因为我们先报了材料，所以在证监会恢复审批后，北新建材成为第一批获准上市的企业。
北新建材上市不仅能使企业募集到资金，还能让员工有股票收益。现在想来，那一轮改革还是给了企业不少自主权的。
当时上市公司的业绩是前3年企业利润平均值乘以市盈率倍数，以此来计算企业的融资额和上市价格，上市公司的利润则通过剥离之前的3年利润模拟出来。我记得当时北新建材模拟的利润是4500万元，这在当时已经很不容易了。
当时北新建材拿着模拟的业绩去深圳发股票，上市时从流通股里留出了10%的额度作为职工股，叫做原始股，这对员工来说是很大的福利。我们当时的想法是，让员工买入部分股票，等股价上涨后再代大家卖掉，这就相当于让大家多了一份额外奖金。这个福利囊括了北新建材和北新集团的所有员工，只是根据职位高低分配下来的份额有所不同。这里面也有些波折，有的职工分配的份额多，但犹豫着不敢买，那时候很多人对股票还不了解，要自己真金白银出钱买股票，万一股价下跌自己不就赔了吗。而有的职工又觉得自己的份额太少，就私底下把不想买的同事的份额买过来。结果北新上市后，有人兴高采烈，有人追悔莫及。
如今讲来是很有趣的一些花絮，但在当时对收入不高、刚刚接触股票的员工来说，着实是件需要慎重决定的大事。当时股票发行价格是5.93元一股，我记得后来是在股价涨到每股18元时帮大家卖掉的。其实现在回过头去看，那个时候大家对职工股的理解是有偏颇的，实际上职工股就是员工持股，而且那次是全员持股，如果当时不是一次性帮大家卖掉，而是动员大家拿在手上长期持有，这样就能让员工和企业结成命运共同体。员工一直拿着股票就有分享企业发展成果的希望，对大家是一种长期激励，企业呢，把员工利益和企业利益绑在一起，获得持久的发展动力。但当时还没有这样的认识，简单把它当成一种福利了，一般都是上市解锁以后就卖掉，让职工挣一笔钱，员工还觉得很开心。如果那些员工股能够拿到今天，我想大概至少翻了20倍不止。
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