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 无论全资收购还是控股收购，作为企业迅速成长壮大的途径，企业并购都是以实现合并报表的最终方式来赢得企业利润的最大化。近年来，随着市场竞争不断加剧，各国企业“合纵连横”趋势加快，或出于抢占国际市场的需要，或基于风险转移的考虑，或是品牌组合的必然选择，企业并购在全球范围内持续上演。

    文化融合困扰中国企业境外并购随着中国在世界经济板块内崛起，这几年，国内企业加速走出国门。此间，作为企业迈向全球市场的有效工具，中国企业境外并购日益受到追捧。普华永道会计师事务所的统计显示，过去5年，中国企业的海外并购额增加了5倍，2008年并购交易额仅103亿美元，2012年已达到652亿美元，创历史新高。随着中国经济不断发展，未来几年这一数字还将飙升。

    不过，在快速跃进的中国企业并购中，很多看上去很美的整合，最终却劳燕分飞。麦肯锡研究数据显示，中国企业境外并购的成功率约22%，失败率则达70%以上，绝大多数企业境外并购都因文化融合问题无功而返，说明文化融合成功与否在很大程度上决定了企业境外并购的成败。

    求同存异抓大放小

    针对困扰中国企业境外并购的文化融合难题，高顿财经研究院院长赵刚认为，文化融合在企业并购中扮演着十分重要的角色。企业境外并购过程中，由于双方在价值观、教育体系、从业经验、法律法规等方面存在巨大差异，而这些方面所涉及的细节又是洽谈并购时无法回避的问题，一旦处理不善，极易转化为矛盾冲突，导致并购失败。

    赵刚表示，收购方作为强势文化的代表，有必要在并购实施过程中消除被收购公司的敌对感，以求同存异、抓大放小的逐步融合方式，取代全方位进行改造的心态，将对方纳入其中。

    赵刚进一步指出，企业文化作为凝聚人才的核心力量，在并购过程中只有进行合理的融合，才能避免被收购企业中的人才流失。正如美国钢铁大王安德鲁·卡内基所言:“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；而拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”由此可见在企业并购中避免人员流失的重要性。如果由于文化融合的疏忽，导致原有团队离开，收购的仅是一个空壳，则会违背企业收购的初衷。

    此外，赵刚还表示，企业并购中的文化融合和财务整合之间，存在着相辅相成的关系。文化融合作为财务整合的基础，倘处理不善，还将直接阻碍财务合并的进展。反之，财务整合的顺利开展，则可以大大促进文化融合更加快速和深化。作为企业并购的两块核心任务，只要齐头并进，不仅能够互相促进，且能从根本上决定企业合并的成败。

    赵刚强调，谈及企业并购，大多数人的第一直觉是财务整合。事实上，相较于复杂的文化融合，财务整合这种专业性较强且能进行明确审核、评估的工作，在企业并购中更便于开展。这一点，值得正就境外并购摩拳擦掌的中国企业重视。