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无论是学者还是企业家，都要认真从理性上反思，我们出国干什么？我们有什么样的力量、优势？最后我们能得到什么？

从全球趋势看，全球化有三大趋势。一是以美国为主导的全球服务业和贸易水平不断提高。基于互联网技术的全球应用，无论金融、教育还是医疗，一系列服务的全球化进展很快，全球基于互联网的服务体系正在全球形成，我国民营企业要看到这种世界趋势并善加运用。二是欧洲主导的绿色更新，以绿色技术为核心的技术体系也在全球扩散。

我国民营企业大部分走在第三条路上，就是进入比我们发展更慢的一些发展中国家，推动这些国家产业的转型升级。我认为这个产业转移过程也很重要。比如有一家在新加坡上市的钢铁公司，它最近在柬埔寨投建了一个大钢厂。因为整个东南亚年需求8000万吨钢，但是东南亚可自主供给的钢铁不足3000万吨，所以他就投了一个年产能达500万吨的钢厂，而且这个钢厂比国内钢厂还要先进。

但是，我们更应该明白一个道理，真正优秀的企业，应该是那些能够进入发达地区市场，并能获得竞争优势的公司。

我们原来是非常快的赶超性增长。企业一般都在做三件事。第一，加大融资负债能力。第二，尽可能扩张产能。第三，尽可能占据资源。三件做到了，基本就能够赶超成功，而且无数的案例也证明，只要在宏观调控产业低谷期，能积极扩大负债率、积极扩大产能，下一次这个企业就会成为行业胜出者。

中国经济走到今天，大家都已经意识到，潜在经济增长水平开始逐步下降，我国未来可能不会有这么高的增长速度。这时民营企业要干什么呢？其实，发达国家已经有些经验可以借鉴。比如日本经济从高速下降了以后，93％的企业告别了高负债、快扩张、扩产能的方式。我国现在大量的企业还没有做到这一点。我们一定要清醒地意识到，要想抵抗经济增长速度下降，必须靠提高效率，从管理中、从科技创新和商业模式创新中、从金融技术上来提升效率，不能完全靠扩张产能、扩大融资、占资源这种方式来进行经营。

民营企业走出去这几年谈得比较多，实际上这件事很早就已经进行了。现在最活跃的一批人，就是改革开放以后走出去的温州人、莆田人，他们形成了大量的销售网络，形成了一个新的构架。

国际上，最早讨论跨国公司，应该是上世纪四五十年代从西方发达国家开始的。当时，他们主要讨论为什么要走出去，走出去之后跨国公司怎么控制等等这些问题。以后出现的哈默企业理论讲的企业再造，说的也是这些问题。他们认为，把钱大规模投出去，实际上没有什么特别大的意义。跨国公司最重要的东西不是靠所有权，而是靠产业链、技术优势等优势进行非所有权控制的扩展。由此，跨国公司理论产生了一系列有关跨国控制理论、跨国技术转移理论，以及跨国服务保护程序理论等。

近几年，又有一拨走出去浪潮。他们走出去就干了一件事情，在全球寻找套利机会，比如在哪儿弄东西可以赚钱，或者说上市公司通过买一个矿让市值上涨。这个全球套利机会也诱导中国民营企业走向全世界。不过回过头来看，我们做的真正比较有意义的东西现在仍然不多，比如说加入全球价值链的分工体系，比如说在国外收购一批在价值链上很重要的东西进行整合。万象集团收购汽车零部件采购网，来与国内零配件生产进行整合，变成了一个价值链控制体系，像这样一些大民企开始进行的全球价值链收购与整合，才真正有意义。

我曾经调查过北京吉普的合资案例。这是我国最早的合资企业，当时不允许跨国公司控股，但实际上北京吉普已经被跨国公司控制住了。

它每年不分红，但是转移出去的利润比分红的利润还高很多，因为使用了跨国公司的品牌，技术进步也依赖于后者，许多重要零部件也要向国际采购。当时引进的时候，还有一个很先进的技术规范，叫动态引进技术，就是美国只要有技术进步，中国合资公司半年后就要强制性更新。乍一听这是一个很伟大的技术进步计划，但是我们知道，很好的技术半年后要强制使用，那么我们中国自己改进的零配件，一定适应不了那些所谓最新技术带来的哪怕微小的改动，这对自主创新无疑不利。当时，跟着先进技术改，还是按照自己的标准坚持走引进创新，成为一个很纠结的问题。最后，经过长时间磨合，才完成了跨国公司本土化过程。

这个例子说明，即使外方不需要分红，但由于有管理优势、品牌优势、技术优势、服务优势，就一定能把合资公司控制住。中国民营企业现在想走出去，大多数还做不到这一点。我们经常说华为技术公司是我国民营企业中走出去的佼佼者。在我看来，它也并不是真正的跨国公司。华为到了哪个国家，基本上都是为本地服务，但他采取的是一种分公司制度，恨不能100％控股，而不是一个控股跨国公司企业制度架构。很多国际上出色的跨国公司，可能只有20％的股份，但它能出色地对合资公司进行有效控制和管理，这才是最了不起的地方。

万象收购汽车零部件采购网，与国内零配件生产进行整合，这样的全球价值链收购与整合，才真正有意义。