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长期以来，我国国际贸易的一个重要缺欠是出口商品技术含量低，多以加工制造或OEM为主，缺少自己的品牌。企业逐渐认识到，要摆脱被动和受制于人的局面，就必须积极开发有自主知识产权的具有高科技含量的出口产品，走品牌化之路。而对于生产型出口企业来说，要在竞争中生存，就必须要增强自身的竞争优势和可持续发展的能力，不断储备研发潜力，不失时机地将这些潜力转化为有竞争力的畅销产品与科技成果。

在某国国际光电商品展览会上，一些新兴的节能灯具十分走俏，而新创国际贸易公司的传统照明灯具遭到了冷落。公司贸易部的张经理和销售人员很受打击，但是他们没有气馁，而是抓紧时间收集信息，开展调研，回国之后初步形成了一个开发清洁能源系列灯具新产品的方案，拟报请公司研究批准后实施。这也是市场需求牵引和科技创新推动的作用，新创国际贸易公司的新产品研发开始启动。

做好研发项目生命周期管理

新创国际贸易公司光电产品贸易部的新产品开发报告被公司批准立项，组织了相应的队伍，开始了新产品研发的生命周期过程。该研发项目管理过程可以大体分为以下几个阶段：概念阶段，进行项目调研与立项，明确目标；规划阶段，制定研发规划，对研发项目涉及的资源进行组织；实施阶段，进行运行与控制，并不断协调研发项目中的各种关系；收尾阶段，对项目进行收尾与验收，研发项目结束。

根据项目目标进行工作分解

新创国际贸易根据市场需求和新型太阳能节能灯具的可行性研究，确定该新产品研发的目标如下：交付成果，即市场需求的、使用柔性非晶硅的中小功率（直流10～100瓦）的太阳能庭院灯和路灯试销品各500盏；研制周期为3个月；研制费用为30万元人民币。根据研制目标，确定主要工作，并编制工作分解结构WBS，如图所示。

确立项目的类型和组织模式

新创国际贸易公司为了适应出口的产品创新活动，依据整个公司的组织架构，把研发管理组织框架按项目类别不同来区分，针对不同的具体研发项目分别采取不同的项目组织。公司设立了研发项目评审委员会，对研发项目进行分类和分配任务。根据本项目特点是基于现有出口产品范畴的全新产品，采用了内部矩阵式项目管理组织加与外部工厂合作的方式。

新组建的新产品研发项目团队根据WBS 编制了责任矩阵和工厂研究落实了各项研发计划，经过2个半月的努力，试销品提前赶在了2009年秋季的广交会上展销，受到了客商的青睐，进而争取到了大量的订单，为公司开辟了新的市场，获得了很好的效益。