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　　对很多人而言，提及斯凯孚（SKF），便会联想到滚动轴承。但是，SKF远非如此。现在，历经近100年发展的SKF不仅是全球滚动轴承行业的领导者，而且已逐步演变为一个提供产品、技术解决方案及服务的跨国集团。SKF机构遍布全球130多个国家，并在32个国家拥有生产基地，每年都会在各国进行原料和产品采购。在中国，不少企业把成为SKF供应商视为战略目标。为使中国供应商对SKF有更深了解并有机会加入斯凯孚的采购行列，本刊记者近期对SKF管理层相关负责人进行了专访。

在华采购产品种类宽泛

　　《进出口经理人》： SKF是全球知名企业，业务一直保持动态增长。请您谈一下SKF和SKF中国的近况，以及未来在中国的发展。

　　SKF中国区总裁艾澜德（Erik Nelander）：一直以来SKF轴承在全球及中国均享有极好的口碑，但多数中国本土企业对我们了解相对较少，譬如密封件、润滑系统、机电一体化及与这些产品相关的服务等。2010年第四季度，SKF收购了美国林肯润滑系统，这一收购使SKF在润滑系统方面也达到了世界领先水平。关于SKF全球采购，其打造了五大平台，如图所示。

　　SKF成立于1907年，早在1916年就在中国开展了业务。2010年SKF在中国来源于五大平台产品及服务的总收入超过70亿元人民币。过去的15年，SKF中国的年销售增长超过30%。SKF一直在提升位于中国的十多家工厂的产能。此外，还有两家新工厂正在建设中。目前，对我们来说主要的机遇和挑战，是在中国建立起世界水准的供应基础，以支持SKF中国和全球发展。对中国供应商而言， 无论是供应SKF快速发展的中国工厂，还是出口到SKF全球其他国家的工厂，都会有许多机会。就产品种类而言，机会不仅限于轴承原材料。在密封件、轴承及轴承单元润滑系统、机电一体化，及相关产品的服务这五大平台，也是有很多合作机会的。

　　《进出口经理人》：您对供应商在SKF业务中的角色怎样看？在中国，供应商在SKF业务中有哪些具体机会？

　　SKF集团采购高级副总裁鲍恩格．斯坦森（Bo-Inge Stensson）：卓越的需求链是SKF的竞争优势之一，SKF需求链主要由供应商、物流系统及市场渠道构成。我们必须持续地与供应商协同合作，在全球不断发展有能力的供应商，来保持SKF的竞争力优势。随着供应商作用的日益提升，SKF采购部门的重要性也日渐凸显。

　　SKF在中国的采购额近几年增长非常显著，并于2010年达到15亿元人民币。然而从全球来看，中国的采购额所占SKF全球采购总额的比重并不高，而且产品类型也较为有限。这意味着我们还需在中国发展更多有能力的供应商，以进一步支持SKF中国及全球的增长。未来中国供应商在SKF总采购中的份额应该有很大提高，而且提供的产品种类应该更宽。不但包括五大平台中轴承以外的其他产品的零部件，还应更多涉及生产用间接材料、刀具、磨具和工装等。

　　我对SKF采购在中国的发展是很乐观的，因为中国供应商具有许多竞争优势，如企业家精神、开放的思维、快速的行动力、适应力等。但同时我也注意到，有些中国供应商在走向世界的道路上会遇到一定的挑战。比如在生产效率，包括人工及材料使用率、供应链集成管理、零缺陷质量保证等方面与世界水平还有一定的差距。去迎接这些挑战，共同抓住发展机遇，我希望供应商和SKF开展更紧密、更开放的合作，发挥团队精神，建立稳定共赢的长期伙伴关系，打造出世界一流的供应链。

如何成为斯凯孚供应商

　　《进出口经理人》：SKF如何衡量或评估一家供应商？可以分享一些与中国供应商之间的经验吗？

　　SKF集团首席直接材料采购执行官露易莎（Lovisa Soderholm）：无论供应商在哪里，SKF都采用统一的全球评定准则。这些评定准则可归纳为QCDIM。5个字母分别代表：Q（质量）、C（成本）、D（交货）、I（创新）、M（管理）。这是一个综合的评定标准，五大要素相辅相成，不能彼此独立存在。也就是说,只有个别指标好并不能符合我们的标准。比如只靠质量，或只靠价格都是不行的。要成功，SKF必须与供应商协作，在各方面持续改进，响应顾客需求，管理质量及价格，共同创新，优化设计，并始终倡导社会及环境可持续发展理念。

　　令人鼓舞的是，2011年一个中国供应商获得了“SKF亚洲最佳供应商”称号，而另一个在中国生产的全球供应商则赢取了“SKF全球最佳供应商”的荣誉。他们共同的特点是在QCDIM各个方面表现得都很出色。当然，我发现对于QCDIM的确切含义有些新供应商并不完全掌握。比如还有供应商认为如果提高质量实现零缺陷，成本就无法保持原有的竞争力。我想再次强调一下，零缺陷是企业在质量上每一天都持续改进，不断追求卓越的一种态度及最终目标。事实上，许多有良好质量记录的成熟供应商，他们都能同时提高生产效率，减低成本。这在全球及中国都是如此。我希望我和我的团队今后能够与供应商一起在QCDIM上投入更多的时间和精力。相信通过协作，通过正确的领导力和前瞻能力，以及在技术和人力资源上不断的投入，我们每天都可以持续改进，在QCDIM五个方面都取得更大的成功。

　　《进出口经理人》：与亚洲其他地区的供应商比较，中国供应商在哪些方面需要提高，以便与SKF这样的跨国集团建立长久关系，使自己更国际化？

　　SKF亚洲区需求链总监阮马克（K Ramakrishnan）：亚洲经济的加速发展为许多亚洲国家都提供了更多的机遇和挑战。其中，中国越来越被认为是全球生产和采购中心，因此中国所面临的机遇和挑战也更大。与韩国和日本的供应商相比，中国供应商在以下几个方面还有更多的潜力值得挖掘和提高：更稳定的质量；在自动化及信息技术方面更多地投资；加强管理，即建立职业化管理团队，对公司策略及满足顾客需求有更强的执行力；更强的创新力，即对新观念更开放及接受，运用六西格玛及精益生产等技术方法持续改进，并实施新技术。

　　想要更加国际化，在全球供应链中占有一席之地，仅专注于成本控制恐怕早已是不够了。中国供应商必须在价值链管理及机构能力开发方面付出更多努力。

　　《进出口经理人》：中国企业如何与SKF取得联系，成为SKF的供应商？获得供应商资格需要哪些步骤？

　　SKF中国及东北亚需求链总监杨文生：供应商可以在SKF官方网站（www.skf.com）上的“Supplier Center”上找到相关信息，注册，并提交申请。SKF采购部是一个集团所属的部门，每项产品都配备了专门的全球采购经理，负责在全球范围内对该产品所需的供应商的管理。我们中国的区域采购团队支持全球采购经理，在本区域内对供应商进行筛选、开发和管理。除了官方网站，我们也十分欢迎供应商用中文发送问题和要求到dc.assistant@skf.com，或直接发送给本人vincent.yang@skf.com。

　　SKF有十分系统的供应商开发流程，可简要概括为五个步骤：第一，申请及初审：供应商递交申请及相关材料，SKF审查供应商递交的信息，并通过电话或电子邮件向供应商进一步询问；第二，初审通过后，签署包括保密协议在内的有关文件，SKF安排技术访问，确保供应商理解SKF具体要求，及SKF了解供应商相应能力；第三，根据SKF标准进行审核，包括质量体系、主要工艺、供应商社会行为准则等；第四，供应商签署具体商务及技术协议、提交样品、PPAP、试生产、初次批量生产；第五，最终获得批准。